El liderazgo no necesita anunciarse

A partir de esa escena, me surge la interrogante: ¿quién lidera realmente un equipo? Al igual que en el deporte, en las organizaciones solemos confundir liderazgo con cargo y atribuimos esta capacidad a quienes ocupan posiciones de mayor jerarquía.

Diversos autores han planteado que el liderazgo no se define por un nombramiento, sino por la capacidad de influir, inspirar y movilizar a otros voluntariamente hacia un objetivo común. Por ello, las personas suelen ver como líderes no a una figura impuesta, sino a aquellos que con hechos concretos transmiten confianza, mantienen la calma, levantan el ánimo, escuchan antes de hablar y ponen el propósito colectivo por encima del reconocimiento personal.

Es común, entonces, que en la dinámica de los equipos emerjan miembros influyentes que inspiren a los demás. Sin embargo, la presencia de estos individuos pone a prueba la seguridad de quien ocupa un cargo superior. Un líder con inseguridades puede sentirse amenazado, competir por atención o limitar la participación de colaboradores con cierta influencia. En cambio, alguien con la suficiente autoconfianza comprende que su autoridad no disminuye por abrir espacios para permitir el desarrollo de otros.

Ante este escenario, el coaching ejecutivo se convierte en un aliado valioso porque invita al líder a cuestionar la intención detrás de sus acciones y a mirar con mayor claridad cómo ejerce su rol: ¿Busco realmente el éxito del equipo o mi propio protagonismo? ¿Qué puedo ceder hoy para dar paso a nuevos referentes?

Esa toma de conciencia es necesaria para construir espacios seguros donde las personas se sientan libres de aportar valor. Amy Edmondson (2019) señala que los equipos mejoran cuando pueden expresarse sin miedo al ridículo o al castigo, y para esto se necesitan líderes que separen su identidad del cargo, gestionen su ego, sostengan conversaciones difíciles y aborden el conflicto con mayor madurez emocional.

Dos herramientas que pueden apoyar este proceso son el feedback 360°, útil para identificar puntos ciegos mediante la percepción de colegas y colaboradores, y el reencuadre de creencias para sustituir pensamientos de rivalidad o desconfianza por otros que impulsen el crecimiento grupal.

En la otra cara de la moneda tenemos a quienes ejercen el liderazgo de manera espontánea. Estos líderes necesitan entender que influir no significa opacar al líder oficial ni generar divisiones, sino poner esa influencia al servicio de la cohesión y del desempeño colectivo. Para ellos, el coaching es un gran apoyo en el manejo de la asertividad y en el establecimiento de límites según sus responsabilidades. Como plantean Friedrich et al. (2009), el liderazgo puede distribuirse entre varias personas según las competencias y necesidades de cada situación, sin que esto genere un conflicto de poderes.

Si bien Inglaterra no ganó la Copa del Mundo, un jugador demostró que liderar no es cuestión de tener un título formal ni ser quien más destaca. Liderar es confiar en la capacidad del equipo y motivar a sus miembros para que todos brillen.

Fuentes:

Friedrich, T. L., Vessey, W. B., Schuelke, M. J., Ruark, G. A., & Mumford, M. D. (2009). A framework for understanding collective leadership: The selective utilization of leader and team expertise within networks. The Leadership Quarterly, 20(6), 933–958. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.09.008

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.